[干貨]員工離職原因

yanglin

員工要的——
工資、發(fā)展、尊重和認可。

離職可能是這些環(huán)節(jié)出問題——
1)個人與主管關系；
2)組織誠信；
3)個人和職業(yè)生涯的發(fā)展；
4)獎勵與薪酬


有網友總結的常見離職原因——
  1、員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班。

  2、公司不愿意在辦公室雜務上，另外再花費雇用專人負責，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作。

  3、當員工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作時，公司卻宣布暫時不幫員工加薪及升遷。

  4、公司不附予員工做決定的權力。

  5、公司不斷重整部門、轉調員工職務，以及改變公司走向。

  6、公司不向員工清楚溝通目標及決定，以致有時候當員工完成一項工作時，卻遭到公司的拒絕，嚴重打擊士氣。

  7、主管對某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機會等。

  8、公司搬家，迫使員工通勤時間加倍等。

  9、公司升遷沒有能力的員工，真正的人才卻沒有受到重視。

  10、公司雖然強調團隊合作，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境。

yanglin

員工選擇離職的三大原因

眾所周知，造成公司員工離職的原因林林總總，除去退休的情況以外，總結起來，從主導性方面來分類，主要分為公司主導和員工主導兩大類。當然，我們普遍上認為離職大多數(shù)是一種對抗或沖撞的結果，容易給組織帶來傷害。不過，也有事例證明，也有比較善意的案例，即當事雙方可能在某一個認識上有分歧，而不能繼續(xù)合作，因而采取了一種和諧的方式，這在中高層管理者的環(huán)境中時有出現(xiàn)。但是更多的情況是離職常常伴隨失望和不滿，不管是哪一方對另一方。今天，主要想探討的問題是：針對作為對組織產生不滿情緒的極端對抗行為，離職決策形成的三大原因。

第一：職場的無力感。
我做人事工作的數(shù)年以來，組織過很多離職訪談，總的來看，認為因在職場上沒有奮斗的動力，無從下手，無可奈何的感覺而造成的離職行為最為普遍。職場的無力感是一種非常常見而嚴重的負面現(xiàn)象，在《組織社會心理學》的著作中，曾對此有過精辟的論述。職場無力感常常表現(xiàn)為，在工作中沒有方向，分不清楚業(yè)務的輕重，也不知道目標和具體的要求，沒有評價或者評價不清楚，個人在組織內不受重視，或者說，看到事情向不好的方向發(fā)展而無能為力。在這種感覺中，但凡有志向和事業(yè)心的人，都是難以忍受繼續(xù)在組織效力的。造成這種問題的原因有多種多樣，主要體現(xiàn)在幾個方面：1、組織內政治風氣濃重，壓制正常的文化；2、組織溝通渠道不暢通，信息淤積現(xiàn)象嚴重；3、出現(xiàn)職霸，一種霸占在關鍵崗位通過壓制知識工作者而獲得滿足感的人員；4、公司制度朝令夕改，變幻無常；5、戰(zhàn)略目標不清晰，組織的業(yè)務出現(xiàn)混亂；等等。職場無力感既然來自于職場機體的功能紊亂，也會造成傳染，常常表現(xiàn)為不是一個人，而是一群人的整體性無力感狀態(tài)，無力感常常伴隨不安作為并發(fā)癥而同時存在。

第二：沒有工作幸福度
工作幸福度是近幾年來職場心理變化過程中出現(xiàn)的一個很重要的概念，隨著信息社會和經濟的高速發(fā)展，越來越多的人追求工作的幸福度超過工作成就感本身。自由職業(yè)者和網絡從業(yè)者的出現(xiàn)，在擇業(yè)時，更多考慮居住環(huán)境超過職業(yè)本身的情況漸漸增多，國外汽車工會、航空工會的連續(xù)罷工，民眾不滿情緒的井噴，隨著社會保險體系的進一步完善，將會有更多的人在擇業(yè)的時候重點考慮工作愉快程度。這種愉快包含很多方面：決策參與程度，被信賴度，收入，公司人文氛圍，工作環(huán)境，福利等。麥克雷格曾經提出著名的X理論和Y理論，雖然過去了很多年，但是，這個理論對現(xiàn)實的情況仍有很大的指導意義；X理論的應用結果是規(guī)章制度的強化，Y理論的應用結果是信任和支持。雖然目前Y理論為大多數(shù)企業(yè)和學術界所接受，但是在實際應用和切實行動中，仍然遲緩。很多人以為，建立工作幸福指數(shù)的工作只是大企業(yè)的事情，只是成熟企業(yè)的事情，作為小企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)，這個并不重要；其實，實際上反而對于小企業(yè)和成熟企業(yè)，這項工作顯得更為重要。原因是，人們在大企業(yè)中獲得的平臺滿足感是在小企業(yè)中無法得到的，因此，建立一種工作幸福指數(shù)，可以對這種不足形成一種補充。人們只有獲得心理平衡，才能消除不滿或者敵對的動機，只有動機消除，現(xiàn)實行動問題才能被解決得徹底。這是一個邏輯必然。對于參與創(chuàng)業(yè)的人也需要工作幸福度，工作幸福度失衡的人，在管理上普遍也存在極端主義傾向，常常喜怒無常，這對建立一種高績效、穩(wěn)固的團隊也是有風險的�？偨Y來說，沒有工作幸福度主要表現(xiàn)在幾個方面：1、漠視員工個人的“工作與生活平衡”；2、強烈的不安全感；3、與同類企業(yè)相比，在人文關懷上缺乏；4、沒有享受到一定的福利措施；5、工作上經常被懷疑；6、對公司或者部門的業(yè)務評價沒有任何影響力；等等。


第三：惡劣的人際關系
雖然排在第三，但是在部分地區(qū)和公司內，惡劣的人際關系常常是表現(xiàn)出來的最直接的離職理由，因為，一旦前兩者理由發(fā)生后，常常會伴隨著人際關系的惡化。企業(yè)中人際關系從維度上看，主要分為向上關系，平行關系，超平行關系和向下關系，其中尤以向上關系和平行關系為容易出問題的地方。向下關系惡劣導致離職的，歸根結底還是向上關系，理由是無法在解決向下關系中取得上級的支持。現(xiàn)在在招聘市場上流行一句話，“選擇公司就是選擇上級（更直接一些是總經理）”，這句話不無道理。再好的工作能力和激情都需要在一種良好、健康的人際關系中得以實現(xiàn)結果。如果說人的能力和事業(yè)心是種子的話，人際關系就好比是土壤。人際關系惡化的影響力是巨大的，首先，它將改變溝通的效率和結果，使得事實容易被歪曲；其次，人際關系惡劣容易滋生不正之風，使得一些有害于公司健康的政治團體得以萌芽和發(fā)展；再次，人際關系本身也是一種資源和結果，好的人際關系，也是人們在職場上追求的一種所得。人際關系惡劣主要表現(xiàn)在：1、職場的孤獨感，感到孤立，沒有值得信賴的人；2、經常受到權力的威脅；3、周邊流言蜚語很多，遍布小團體；4、部門內工作基本上沒有協(xié)作，各自為政，互相攻擊；5、到處充滿小報告、舉報信，人人自危，不敢表達個人看法；等等�，F(xiàn)在，人力資源理論中與人際關系有關的學說和研究已經越來越多了，越來越多的企業(yè)已經采取和正在采取行動來對此進行管理和改善。

yanglin

員工離職三大原因
　　
　　大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

　　“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當?shù)墓ぷ鞒绦��！?br />
　　“后來，當我沒能出色地完成任務時，我被告知不會得到提拔，他們甚至認為我已經掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當我最終提出辭職時，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時他們從來沒有聽過我的心聲，離開時當然更沒有興趣聽了�！�

　　每一個故事都有兩面性，安娜的前任經理可能會給出一個不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實的成分，事實上，大多數(shù)離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實告訴他們的前任雇主。

　　這些員工在被問到“你為什么要離職”時，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實背后的原因呢？

　　因此，有調查顯示，89%的管理者認為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據Saratoga Institute對來自18個行業(yè)的大約20,000名員工進行的調查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實與金錢無關，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關。企業(yè)和管理者可以對這些內部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素” ）加以控制，并做出改變。

　　下文詳述了導致員工主動辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當?shù)姆桨竵硐�除這些問題，企業(yè)就能取得實實在在的成效，如員工流失成本的降低、營業(yè)收入的增加等。

　　
原因之一：現(xiàn)實與期望不符

　　每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實際的期望走進企業(yè)。一些人留了下來，并適應了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進行多項調研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：

　　“人力資源部門在招聘員工的時候并沒有將事情解釋清楚�！�

　　“我們經理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)。”

　　“我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓很不滿意�！�

　　這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時，員工的期望可能不切實際，但毫無疑問，有時并非如此。

　　你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號原因。

　　作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務實的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機率和滿意度，并能更長久地留住他們。

　　向每位應聘者提供真實的工作預覽。這是消除潛在不切實際的期望的最常見做法。企業(yè)應向員工開誠布公地說明崗位職責、績效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風格，以及企業(yè)的財務穩(wěn)定程度。由于需要說服應聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務實的工作預覽應著重強調積極面，但不應掩蓋那些可能導致他在入職后一旦經歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。

　　以一家名叫GeoAccess的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經常給出真誠的反饋，而忠言有時難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應聘者意識到企業(yè)文化中的這一面�！霸S多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

　　聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內部員工推薦的應聘者在第一年內的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實描述相關崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。

　　制定切合實際的工作描述，在其中附上該崗位要求應聘者必須具備的幾項關鍵能力。當招聘團隊為了找到“理想的候選人”而對應聘者提出一長串的能力要求時，他們其實很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因為很少有候選人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個潛在的問題，即新聘用的員工將無法達到企業(yè)的績效期望。

　　為了防范這些問題，企業(yè)應在慎重考慮之后對應聘者提出五至六項最關鍵的能力要求，最好是表述為應聘者天生具備的、有激勵動因的能力，而不是在技術或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績效者與普通績效者的關鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

　　從現(xiàn)有員工隊伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風險，因為內部候選人對企業(yè)的行事風格已經了如指掌。此外，這也將鼓勵所有員工關注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向對待外部候選人那樣向這些內部候選人提供真實的工作預覽。

　　讓候選人“體驗”一下在該崗位上工作的經歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設性的問題，例如：“要是一位對你的服務不滿意的顧客威脅向經理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時是如何處理的？”

　　在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經理離開了公司之后，聯(lián)邦快遞開設了一個名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時培訓班，并要求那些有志做經理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會真實地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時間長、工作量大、與員工管理和紀律有關的煩惱，以及永遠都不能“下班”這一事實。公司認為這個培訓項目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個培訓班“退學”。公司認為正是該項目剔除了那些適應能力不強和受不當因素（如認為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅使的候選人。


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原因之二：崗位與人員不配  


在許多企業(yè)，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業(yè)（如零售、商業(yè)服務等），人才的重要性已經非常突出。

　　那些在為企業(yè)各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

　　采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而果斷的態(tài)度，它們相信企業(yè)的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點上，這些企業(yè)毫不含糊。

　　與其他大多數(shù)公司一樣，金融服務公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識到自己花費了太多的時間和金錢來對候選人進行篩選。實際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內部的經理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對其加以充分利用。

　　于是，麥迪根聘請了一位研究員，對已被推薦的，以及從其他途徑發(fā)現(xiàn)的候選人加以識別和評估。然后，他向這些經理允諾公司會徹底核實每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數(shù)據庫”中。對于經理們推薦的人，公司會主動聯(lián)絡他們，并邀請他們參加面試，然后將他們的信息存入數(shù)據庫。如此一來，當公司有合適的工作崗位時，就可以很快找到合適的候選人。

　　在建立了候選人追蹤系統(tǒng)之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數(shù)也數(shù)不清的應聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統(tǒng)為公司提高了員工保有率。“我們已經與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個崗位�！�

　　實施一致、完善的人才預測和成功要素分析流程。在著手實施招聘流程前，最出色的公司往往會基于關鍵的業(yè)務目標實施人才預測流程。這些業(yè)務目標催生了人才需求，它令企業(yè)重點關注那些將為組織創(chuàng)造最大價值的關鍵崗位。例如，對汽車經銷商而言，關鍵崗位包括總經理、銷售人員，以及財務經理；對超市而言，關鍵崗位包括店鋪經理、部門經理，以及收銀員；對基金公司而言，關鍵崗位是基金經理。通常，關鍵崗位是那些與顧客進行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務驅動型企業(yè)，80%的價值（營業(yè)收入）是由企業(yè)內20%的崗位（人才）創(chuàng)造的。

　　在人才預選的下一個階段，企業(yè)應了解是哪些因素促使每個崗位（尤其是那些創(chuàng)造最大價值的崗位）上的出色績效者取得成功的。為了驗證甄選工具的有效性，許多公司首先會選擇盡可能多的績效卓越者，對他們的個性和能力進行評估，然后找到他們的共同特質和能力。參與評估的績效卓越者越多，得出的評估結論就越有價值。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一流程非常有效，但它可能會引發(fā)錯誤，因為在同一崗位上取得成功的人士可能運用了不同的技能。此外，績效卓越者往往具有少數(shù)共同的特質，而這些特質才是值得企業(yè)去發(fā)掘的。

　　最后，最重要的一條原則是，切勿根據過時的工作描述來設計招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對工作描述加以更新，以反映相關部門在當時的特別需求。

　　對衡量招聘成功的因素進行追蹤。許多企業(yè)都會對每個員工的招聘成本進行追蹤，但只有不到10%的企業(yè)會對衡量招聘成功的因素進行追蹤，其中最重要的就是招聘質量。企業(yè)可以采用下面的做法，來對那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進行追蹤：

　　一，讓招聘經理根據預期的可量化的結果，為新丁設定季度和首年度的績效目標，并與人力資源部一起根據這些結果的實現(xiàn)情況，對招聘質量進行追蹤。已經有些企業(yè)采用首年度績效評估法來追蹤招聘質量了。

　　二，基于顧客滿意度調查、預期結果的實現(xiàn)情況、成本/質量目標、曠工率，以及可量化的目標的實現(xiàn)情況，對招聘效果進行評估。

　　三，對新聘員工第一年度的留職率進行追蹤。

　　四，對所有新員工在第一年度的敬業(yè)度調查得分進行追蹤。

　　五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評級信息。

　　六，最好的辦法是允許所有招聘經理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對招聘質量進行評估，并對招聘過失、教訓、新的策略和改進計劃加以討論。

　　與所有新聘員工進行“入職面談”。在新員工入職的第一周內與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時提出的問題與在求職面談時提出的問題相似，他們不會像在那時那樣想方設法給你留下深刻印象，而是會更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時已向其詢問過類似的問題：

　　·你認為自己最大的優(yōu)勢是什么？

　　·你認為自己最大的不足是什么？

　　·你認為自己在前一份工作中最沒有得到發(fā)揮的才能是什么？

　　·你打算在這個崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項才能？

　　·你最喜歡與什么打交道，數(shù)據、人或其他？

　　·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？

　　·你為自己在未來一年和以后設立了什么目標？

　　·你愿意每隔多長時間與我討論你的工作進展情況？

　　·在看過工作描述之后，其中哪些職責對你最具吸引力？哪些職責最缺乏吸引力？

　　·你最希望進一步開發(fā)哪項才能？



原因之三：缺少指導和反饋  


　　企業(yè)需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

　　企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋：

　　創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現(xiàn)，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：

　　首先假定每位員工都有責任主動獲取反饋，而不是依賴或坐等經理給予反饋。確保所有經理都接受過培訓，從而理解有效反饋應包括的關鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

　　為員工提供培訓，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵他們克服可能遇到的困難。清晰傳達這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進行的績效評估）才將反饋信息告知員工，而應持續(xù)地給予和尋求反饋，應根據場合而不是日程來溝通反饋信息。

　　如果企業(yè)盡全力為績效欠佳者提供了指導，或為之調換了崗位，仍然不能提高其績效，就應果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個問題，其他關鍵員工往往在經理采取行動前早已意識到這種行動的必要性了，由于經理遲遲不對績效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。

　　在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實是對他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

　　讓經理負責給員工提供指導和反饋。如果一個經理60%的時間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業(yè)會努力促使其經理人員負責向員工提供指導和反饋。

　　有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團，已經引進了“向上評估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導技能給予反饋。調查結束之后，反饋結果就會被提交給此直接管理者及其上級管理者，用于對其績效和發(fā)展進行討論。Security Benefit已經發(fā)現(xiàn)這種評估結果越來越正面了。

　　其他公司也開始將指導和反饋能力列為領導者必須具備的關鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對管理者的惟一要求，基于多項具體的能力對管理者進行甄選、訓練和評估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績效輔導/反饋、訓練/培養(yǎng)，以及員工賞識/激勵等，而這些能力都有清晰的定義。

外科醫(yī)生

yanglin 發(fā)表于 2014-7-26 13:03
員工離職三大原因
　　
　　大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿�！拔覜]有得 ...

員工寶典、實用耐用、分享收藏了.謝謝.

清心可以

人在不同的年齡段，對職場的要求是不同的，比如說小年輕不一定很在意工作環(huán)境，他們往往注重的是個人的發(fā)展和待遇；擔年齡大點的往往注意工作環(huán)境和穩(wěn)定，以及上司的肯定，待遇往往會放到后一位。
一個人能力的大小對職場的要求是很不同的，當能力遠遠高于自己工作的時候，感覺很沒意思，當極不勝任工作的時候，感覺是非常失落的，如果找一份工作正好在自己能力范圍內的話，那將是十分幸福的事，所以就有不斷跳槽的現(xiàn)象，其目的就是找一個適合自己的工作。

森林人

清心可以 發(fā)表于 2014-7-26 13:35
人在不同的年齡段，對職場的要求是不同的，比如說小年輕不一定很在意工作環(huán)境，他們往往注重的是個人的發(fā)展 ...

年輕人搞工作就像娶媳婦